Page 94 - 농협은행 10년사

행복한 금융,
사랑받는 일등 민족은행

NH농협은행의 성장성도 무디스의 긍정적 평가에 영향을 미쳤다. 농협중앙회
시절 프라이빗뱅킹(PB) 등 적극적인 소매금융 추진이나 다양한 상품 판매에 제
약이 있었으나, 향후 각종 수익증권과 파생상품, 변액보험 등 다양한 금융상품

을 자유롭게 취급할 수 있어 높은 수익성이 기대되었기 때문이었다. 또한 기본
자본비율(Tier1 ratio) 11%로 시중은행 평균(11.59%)과 비슷한 재무건전성도 등
급전망 평가에 좋은 영향을 미쳤다.
불과 나흘 후인 3월 6일에는 국제신용평가사 스탠다드앤푸어스가 NH농협은행

의 신용등급을 대한민국 정부와 같은 등급인 ‘A’로 발표했다. 무디스에 이어 스
탠다드푸어스까지 국내은행 최고 수준의 신용등급을 부여했다.
해외 자금조달에 유리한 고지를 점한 NH농협은행은 2013년 3월 29일에는

4,500억원을 증자하면서 국제결제은행(BIS) 기준 자기자본은 2012년 말 14조
2,000억원에서 14조 7,000억원으로 증가했다. 같은 기간 기본자본비율(Tier1
ratio)은 11.28%에서 11.7% 이상으로 증가하면서 국내은행 최고 수준의 자본적

정성을 갖추었다. 기본자본비율은 에스앤피, 무디스 등 국제신용평가사들의 은
행 자본적정성 평가 기준이 되는 지표로서 국내외 위상 및 신인도 제고와 각종
사업기반을 한층 공고히 할 수 있는 발판이 되었다.

경영환경 악화에 따른 비상경영 시동
NH농협은행은 출범 첫해부터 부동산 경기 침체·가계부채 확대·건설·해운·조
선업 중심의 중소기업 업황 부진에 따른 대외환경 악화로 시장안착이라는 숙제

와 함께 이중고를 겪었다. 이에 경영진은 건전성 관리에 중점을 두고 전행 비상
경영 체제로 전환했다.

NH농협은행은 비상경영의 그물을 촘촘히 짜고 실무에서 경영진으로 이어지는
3단계 비상경영 관리조직을 두었다. 손익관리비상경영대책위원회가 비상경영
의 컨트롤타워 역할을 맡았고, 손익관리대책위원회가 중심을 잡았으며, 4개의
실무대책반이 현장에서 매월 목표 대비 추진실적을 점검하고 추진계획을 공유

2012.11.23. 했다. 이와 함께 경영진은 2012년 다섯 차례에 걸쳐 위기의식 공감대 형성을 위
손익관리비상경영대책위원회
한 현장경영을 펼쳐나갔다.
아울러 NH농협은행은 2011년까지 자산부채종합관리 협의체인 ALM협의회를

2012년 의사결정 권한을 가진 ALM위원회로 격상했다. ALM이란, 금융기관에
서 금리나 유동성에 대한 다양한 시나리오를 고려해 대차대조표를 통합적으로
관리하는 체계를 의미한다. 수시로 바뀌는 자산과 부채의 구성을 최적화해 리

스크는 최소화하면서 수익을 극대화하기 위한 시스템이다. 주요 부서장이 협의
하던 협의체가 사업본부별 본부장이 참석하는 부행장급 의사결정기구인 위원
2013.3.22.
2013년도 NH농협은행 경영협약식 회로 확대되었다는 것은 효율적 재무전략 수립과 최적의 포트폴리오 관리 역할

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