Page 92 - 농협은행 10년사

행복한 금융,
사랑받는 일등 민족은행

이와 함께 NH농협은행은 영업력을 강화하기 위해 개인고객본부와 기업고객본
부를 분리해 업무를 세분화했다. 공공금융 경쟁력 강화를 통한 지속성장 기반
을 확보할 공공금융본부를 신설해 금고마케팅 전담조직으로 완전히 재편한 것

도 큰 변화였다. 이와 함께 채널지원본부를 신설해 대면 및 비대면 채널 지원부
서의 통합 편제로 영업점 마케팅 종합지원체계도 구축했다. 특히 채널지원본부
를 통해 기업과 기관(금고) 고객에 대한 원활한 e-금융 지원체계를 마련하는 한
편, 고객 니즈를 충족하는 상품의 적기 출시 등 상품경쟁력 강화와 고객서비스

제고, 민원에 대한 종합 대응체계도 구축했다.
자금운용본부 내에는 글로벌 사업 역량 제고를 위한 조직인 ‘글로벌사업단’을
신설해 해외 점포 개설업무 등 관련 기능을 집중화했다. 또한, 투자금융의 활성

화를 위해 투자금용본부 내에 프로젝트금융부와 IB사업부를 신설하고, IB투자
환경 변화에 대응한 다양한 복합금융 서비스를 제공토록 했다.

성과주의 문화 확산을 위한 각종 제도 수립
NH농협은행 출범 후 가장 큰 변화는 경쟁하는 조직문화의 정착이었다. NH농
협은행은 시중은행과 무한경쟁에서 살아남기 위해서는 신속한 기업문화 개선

이 이뤄져야 한다고 판단하고 성과평가 개선을 통한 성과주의 문화 확산에 주
력했다. 이를 위해 NH농협은행은 본부부서 상·하반기 구분평가를 시행했으며,
사무소장과 부서장 개인평가제도를 도입했다.
구체적으로 본부부서 업적평가에서는 손익부문의 평가를 기존 50%에서

60~70%로 상향했다. 이를 바탕으로 성과관리를 강화해 상·하반기 두 차례에
나눠 실시한 평가 결과를 성과급과 인사에 반영했다. 영업점 평가에서는 경쟁

력 강화를 위한 기반사업 평가를 29.0%에서 34.5%로 비중을 확대하고, 부실채
권 감축을 위한 고정이하여신비율 평가항목을 신설했다. 사무소장 평가에도 변
화를 줘 사무소 업적 외에 개인마케팅, 리더십 등 종합평가를 실시했다. 이를 바
탕으로 매월, 매분기 특별포상을 시행해 사무소장의 사업추진 동력과 관심을

제고했다. 중앙본부 역시 부서장별 손익목표 부여 및 진도 관리를 통해 부서별
손익책임을 명확화하고 이에 따른 신상필벌을 강화했다.

조직 통폐합과 영업점 전진 배치
2013년 NH농협은행은 출범 1년 만에 조직을 새롭게 정비했다. 가장 큰 변화는
41개까지 늘어났던 중앙본부 조직을 35개 부서 체제로 통폐합하고, 영업점 마

케팅 강화를 위해 본부 등 지원부서 직원 200여명을 일선 영업점으로 재배치하
는 현장 중심 인사였다. 새롭게 단행된 조직개편의 방점이 영업력 강화였던 만
큼 영업력을 배가하기 위해 기존의 고객사업본부를 리테일고객본부와 기업고

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